Een kerncomponent bij het nemen van goede beslissingen is het begrijpen van de grondgedachte achter eerdere beslissingen. Als we niet begrijpen hoe we ‘hier’ zijn gekomen, lopen we het risico de zaken nog veel erger te maken.

***

Wanneer we proberen in te grijpen in welk systeem dan ook dat door iemand is gecreëerd, is het niet voldoende om hun beslissingen en keuzes eenvoudigweg te zien als de gevolgen van eerste-orde-denken, omdat we onbedoeld ernstige problemen kunnen creëren. Voordat we iets veranderen, moeten we ons afvragen of ze gebruik maakten van tweede-orde-denken. Hun redenen voor het maken van bepaalde keuzes kunnen complexer zijn dan ze op het eerste gezicht lijken. Het is het beste om aan te nemen dat zij dingen wisten die wij niet weten of ervaring hadden die we niet kunnen doorgronden, dus we gaan niet voor snelle oplossingen en maken de zaken uiteindelijk alleen maar erger.

Tweede orde denken is de praktijk om niet alleen de gevolgen van onze beslissingen te overwegen, maar ook de gevolgen van die gevolgen. Iedereen kan omgaan met eerste-orde-denken, waarbij alleen maar rekening wordt gehouden met het onmiddellijk verwachte resultaat van een actie. Het is eenvoudig en snel en vergt meestal weinig inspanning. Ter vergelijking: tweede-ordedenken is complexer en tijdrovender. Het feit dat het moeilijk en ongebruikelijk is, maakt het vermogen om het te doen zo’n krachtig voordeel.

Tweede-orde-denken levert buitengewone resultaten op, en dat geldt ook voor het leren herkennen wanneer andere mensen tweede-orde-denken gebruiken. Laten we, om precies te begrijpen waarom dit het geval is, eens kijken naar Chesterton’s Fence, dat door GK Chesterton zelf als volgt wordt beschreven:

In zo’n geval bestaat er een bepaalde instelling of moist; laten we voor de eenvoud zeggen: een hek of poort die over een weg is geplaatst. Het modernere kind hervormer gaat er vrolijk op af en zegt: “Ik zie het nut hiervan niet in; laten we het opruimen.” Waarop het intelligentere kind hervormer er goed aan zal doen te antwoorden: “Als je er het nut niet van inziet, zal ik je het zeker niet laten opruimen. Ga weg en denk na. Als je dan terug kunt komen en me kunt vertellen dat je er het nut van inziet, kan ik toestaan ​​dat je het vernietigt.’

***

Chesterton’s Fence is een heuristiek geïnspireerd op een citaat uit het boek van de schrijver en polymath GK Chesterton uit 1929, Het ding. Het staat vooral bekend als een van de favoriete uitspraken van John F. Kennedy, en als een principe dat Wikipedia zijn redacteuren aanmoedigt om te volgen. In het boek beschrijft Chesterton het klassieke geval van de hervormer die iets opmerkt, zoals een hek, maar de reden voor het bestaan ​​ervan niet ziet. Voordat ze echter besluiten het te verwijderen, moeten ze eerst uitzoeken waarom het überhaupt bestaat. Als ze dit niet doen, zullen ze waarschijnlijk meer kwaad dan goed doen met de verwijdering ervan. In de meest beknopte versie zegt Chesterton’s Fence het volgende:

Verwijder een hek niet voordat u weet waarom het überhaupt is geplaatst.

Chesterton legde verder uit waarom dit principe waar is, door te schrijven dat hekken niet uit de grond groeien, en dat mensen ze ook niet bouwen in hun slaap of tijdens een vlaag van waanzin. Hij legde uit dat hekken worden gebouwd door mensen die ze zorgvuldig hebben gepland en ‘een reden hadden om te denken dat (het hek) goed voor iemand zou zijn.’ Zolang we die reden niet hebben vastgesteld, hebben we er geen zin in om er een bijl in te steken. De reden is misschien niet goed of related; we moeten ons alleen bewust zijn van de reden is. Anders kunnen we eindigen met onbedoelde gevolgen: effecten van de tweede en derde orde die we niet willen, verspreiden zich als rimpelingen over een vijver en veroorzaken jarenlang schade.

Elders in zijn essaybundel Ketters, Chesterton maakt een soortgelijk punt, hier gedetailleerd:

Stel dat er op straat een grote opschudding ontstaat over iets, laten we zeggen een lantaarnpaal, die veel invloedrijke personen graag willen neerhalen. Een in het grijs geklede monnik, die de geest van de Middeleeuwen is, wordt over de kwestie benaderd en begint op de dorre manier van de scholastici te zeggen: ‘Laten we eerst en vooral eens nadenken, mijn broeders, over de waarde van het licht. Als het licht op zichzelf goed is…’ Op dit punt wordt hij enigszins vergeeflijk neergeslagen. Alle mensen haasten zich naar de lantaarnpaal, de lantaarnpaal is binnen tien minuten kapot en ze gaan rond en feliciteren elkaar met hun niet-middeleeuwse bruikbaarheid. Maar naarmate de zaken vorderden, lukt het niet zo gemakkelijk. Sommige mensen hebben de lantaarnpaal neergehaald omdat ze elektrisch licht wilden; sommigen omdat ze oud ijzer wilden; sommigen omdat ze duisternis wilden, omdat hun daden slecht waren. Sommigen vonden het niet genoeg een lantaarnpaal, anderen te veel; sommigen handelden omdat ze de gemeentelijke machines kapot wilden maken; sommigen omdat ze iets kapot wilden maken. En er is oorlog in de nacht, zonder dat iemand weet wie hij slaat. Dus, geleidelijk en onvermijdelijk, vandaag, morgen of de volgende dag, komt de overtuiging terug dat de monnik toch gelijk had, en dat alles afhangt van wat de filosofie van het Licht is. Alleen wat we onder de gaslamp hadden kunnen bespreken, moeten we nu in het donker bespreken.

Hoe simpel het principe van Chesterton’s Fence ook is, het leert ons een belangrijke les. Veel van de problemen waarmee we in het leven worden geconfronteerd, doen zich voor wanneer we met systemen ingrijpen zonder dat we ons ervan bewust zijn wat de gevolgen kunnen zijn. We kunnen gemakkelijk vergeten dat dit zowel voor aftrekken als voor optellen geldt. Als er een hek bestaat, is daar waarschijnlijk een reden voor. Het kan een onlogische of inconsequente reden zijn, maar het is niettemin een reden.

‘Voordat ik een muur bouwde, zou ik het vragen
Wat ik in- of uitmuurde,
En tegen wie ik graag aanstoot wilde nemen.”

— Robert Frost, “Mending Wall”

Chesterton zinspeelde ook op de maar al te algemene overtuiging dat voorgaande generaties stuntelige dwazen waren, rondstrompelden en hekken bouwden waar ze maar wilden. Als we hun oordeel niet respecteren en het niet proberen te begrijpen, lopen we het risico nieuwe, onverwachte problemen te creëren. Over het algemeen doen mensen dingen niet zonder reden. We zijn allemaal lui van hart. We houden er niet van om tijd en middelen te verspillen aan nutteloze hekken. Iets niet begrijpen betekent niet dat het zinloos moet zijn.

Neem het geval van zogenaamd hiërarchievrije bedrijven. Iemand kwam langs en bedacht dat het hebben van administration en een algemene hiërarchie een onvolmaakt systeem is. Het legt further druk op de mensen aan de onderkant en kan zelfs schadelijk zijn voor hun gezondheid. Het laat ruimte voor machtsmisbruik en manipulatieve bedrijfspolitiek. Het maakt het onwaarschijnlijk dat er naar goede ideeën van degenen aan de onderkant wordt geluisterd.

Ondanks de talrijke problemen die inherent zijn aan hiërarchische bedrijven, gaat het afschaffen van deze structuur echter geheel gepaard met een gebrek aan bewustzijn van de redenen waarom deze zo alomtegenwoordig is. Iemand moet beslissingen nemen en verantwoordelijk worden gehouden voor de gevolgen ervan. In tijden van stress of desorganisatie hebben mensen van nature de neiging om naar leiders te kijken voor leiding. Zonder een formele hiërarchie vormen mensen vaak een onzichtbare hiërarchie, die veel complexer is om te navigeren en ertoe kan leiden dat het meest charismatische of dominante individu de controle overneemt, in plaats van het meest gekwalificeerde.

Het is zeker bewonderenswaardig dat bedrijven zonder hiërarchie het enorme risico nemen dat inherent is aan het doorbreken van het patroon en het proberen van iets nieuws. Hun aanpak negeert echter Chesterton’s Fence en gaat niet in op de vraag waarom er eigenlijk hiërarchieën binnen bedrijven bestaan. Het verwijderen ervan leidt niet noodzakelijkerwijs tot een eerlijker, productiever systeem.

Ja, als we de dingen doen zoals ze altijd zijn gedaan, krijgen we wat we altijd hebben gekregen. Er is zeker niets positiefs aan weerstand bieden tegen welke verandering dan ook. Dingen raken na verloop van tijd verouderd en overbodig. Soms is een perspectief van buitenaf ideaal om de boel op te schudden en nieuwe manieren te vinden. Toch mogen we niet te veel vertrouwen hebben in de redundantie van dingen die wij als zinloos beschouwen.

Of, om Rory Sutherland te parafraseren: de pauwstaart gaat niet over efficiëntie. In feite ligt de hele waarde ervan in de inefficiëntie ervan. Het geeft aan dat een vogel gezond genoeg is om energie te verspillen aan het kweken ervan en dat hij de kracht heeft om hem rond te dragen. Pauwinnen gebruiken de staarten van pauwen als leidraad bij het kiezen van welke companions waarschijnlijk de beste genen hebben om door te geven aan hun nakomelingen. Als een waarnemer van buitenaf op de een of andere manier naar binnen zou duiken en pauwen regelmatige, functionele staarten zou geven, zou dat energie-efficiënter en praktischer zijn, maar het zou hen de mogelijkheid ontnemen om reclame te maken voor hun genetisch potentieel.

***

We doen allemaal wel eens een poging om een ​​gewoonte te veranderen om ons leven te verbeteren. Als je een slechte gewoonte hebt, is het bewonderenswaardig om te proberen die te elimineren. Een deel van de reden waarom veel pogingen daartoe mislukken, is dat slechte gewoonten niet uit het niets opduiken. Niemand wordt op een dag wakker en besluit dat hij elke avond wil beginnen met roken of drinken of tot in de vroege ochtenduren televisie wil kijken. Slechte gewoonten evolueren over het algemeen om een ​​onvervulde behoefte te vervullen: verbinding, consolation, afleiding, maak maar een keuze.

Proberen om verwijder de gewoonte en al het andere onaangeroerd laten, neemt de noodzaak niet weg en kan eenvoudigweg leiden tot een vervangende gewoonte die internet zo schadelijk of zelfs erger kan zijn. Daarom bestaat een succesvollere aanpak vaak uit het vervangen van een slechte gewoonte door een goede, goedaardige of minder schadelijke gewoonte – of het omgaan met de onderliggende behoefte. Met andere woorden, dat hek is met een reden omhoog gegaan, en het kan niet naar beneden komen zonder dat er iets in de plaats komt of de noodzaak om er überhaupt te staan ​​wegneemt.

Om nog een voorbeeld te geven: in een klassieke put up uit 2009 op zijn web site geeft serie-ondernemer Steve Clean een voorbeeld van een beslissing die hij herhaaldelijk bij startups heeft gezien. Ze groeien tot het punt waarop het zinvol is om een ​​Chief Monetary Officer in dienst te nemen. De nieuwe CFO wil graag onmiddellijk een verschil maken en gaat op zoek naar manieren om de kosten te verlagen, zodat hij kan aangeven hoe hij het bedrijf geld bespaart. Ze kijken naar de free of charge snacks en frisdranken die aan werknemers worden aangeboden en berekenen hoeveel ze per jaar kosten – misschien een paar duizend greenback. Het lijkt geldverspilling, dus besluiten ze de free of charge frisdrank af te schaffen of er een paar cent voor te vragen. Ze betalen mensen tenslotte genoeg. Ze kunnen hun eigen frisdrank kopen.

Clean schrijft dat, naar zijn ervaring, de uitkomst altijd hetzelfde is. De oorspronkelijke medewerkers die het bedrijf hebben helpen groeien, merken de verandering in eerste instantie op en beseffen dat de dingen niet meer zijn zoals voorheen. Natuurlijk kunnen ze het zich veroorloven om hun eigen frisdrank te kopen. Maar plotseling moeten is gewoon een niet te missen teken dat de cultuur van het bedrijf verandert, wat genoeg kan zijn om de meest getalenteerde mensen ertoe aan te zetten het schip te verlaten. Pogingen om een ​​relatief klein bedrag te besparen, kosten uiteindelijk veel meer personeelsverloop. De nieuwe CFO dacht er niet over na waarom dat hek überhaupt stond.

***

Chesterton’s Fence is geen vermaning voor iemand die verbeteringen probeert aan te brengen; het is een oproep om je bewust te zijn van het tweede-orde-denken voordat je ingrijpt. Het herinnert ons eraan dat we het niet altijd beter weten dan degenen die vóór ons beslissingen hebben genomen, en dat we pas alle nuances van een situatie kunnen zien als we er vertrouwd mee zijn. Tenzij we weten waarom iemand een beslissing heeft genomen, kunnen we deze niet veilig veranderen of concluderen dat hij ongelijk had.

De eerste stap voordat u een side van een systeem wijzigt, is het begrijpen ervan. Observeer het volledig. Merk op hoe het verband houdt met andere aspecten, inclusief aspecten die mogelijk niet met u persoonlijk verband houden. Ontdek hoe het werkt, en Dan uw wijziging voorstellen.