Michael Abrashoff was midden dertig toen hij het bevel overnam van de USS Benfold, een geleide raketvernietiger en een van de slechtst presterende schepen van de marine. Ondanks haar potentie had het ‘disfunctionele schip een norse bemanning die er een hekel aan had daar te zijn en niet kon wachten om de marine te verlaten.’ Tegen de tijd dat hij vertrok, minder dan drie jaar later, was Benfold het finest presterende schip geworden en de retentie was verbazingwekkend.

En hij deed het allemaal zonder een lid van de bemanning te veranderen.

Zoals hij vertelt in Het is jouw schip: managementtechnieken van het beste verdomde schip van de marine de kans was niet zonder ironie.

Ons leger heeft veel tijd en geld besteed aan de voorbereiding op de strijd van morgen, met verouderde methoden. We blijven investeren in de nieuwste technologieën en systemen, maar zoals we allemaal weten is technologie niets anders dan een facilitator. Het zijn de mensen die de apparatuur bedienen die ons het gevechtsvoordeel geven, en het lijkt erop dat we de weg kwijt zijn als het erom gaat hen te helpen groeien.

In navolging van Confucius die zei: ‘Echte kennis is het kennen van de omvang van iemands onwetendheid’, gelooft Abrashoff dat de sleutel tot leiderschap ligt in het eerst begrijpen van jezelf en het vervolgens gebruiken van die kennis om de organisatie vorm te geven.

Leiders moeten hun ondergeschikten de vrijheid geven om hun talenten tot het uiterste te benutten. De meeste obstakels die het potentieel van mensen beperken, worden echter door de leider in beweging gezet en zijn geworteld in zijn of haar eigen angsten, egobehoeften en onproductieve gewoonten. Wanneer leiders diep in hun gedachten en gevoelens duiken om zichzelf te begrijpen, kan een transformatie vorm krijgen.

Dat begrip verschuift het perspectief van de leider op alle interacties in het leven, en hij of zij benadert leiderschap vanuit een heel andere plek. Als gevolg hiervan zijn de keuzes van de leider anders dan de keuzes die hij of zij maakte toen hij verblind werd door angst, ego en gewoonte. Belangrijker nog is dat anderen de persoon als authentieker beschouwen, wat op zijn beurt het nieuwe gedrag versterkt. Dit kan de manier waarop mensen op hun leiders reageren enorm verbeteren en maakt hun loyaliteit aan de bron van voldoening waarschijnlijker: mijn schip, uw bedrijf, hun collega’s, de cultuur die hun leven betekenis en doel geeft.

De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat uw organisatie een pragmatisch doel heeft, en het is uiteraard niet de bedoeling een therapeutische schuilplaats te zijn. De taak van mijn schip was oorlog; Het doel van uw bedrijf is winst. Maar we zullen geen van beide bereiken door mensen te bevelen te presteren zoals wij dat willen. Zelfs als dit op de korte termijn voordelen oplevert, kunnen de gevolgen verwoestend zijn.

Als hij hier later aan toevoegt en uitweidt over de manier waarop zoveel mensen leiding geven, schrijft hij:

Leiders moeten bereid zijn de prestaties van het schip boven hun ego te stellen.

(…)

De command-and-control-aanpak is verre van de meest efficiënte manier om de intelligentie en vaardigheden van mensen aan te boren.

(…)

Toon mij een organisatie waarin medewerkers de verantwoordelijkheid nemen, en ik zal u er een laten zien die de concurrentie verslaat.

Hij benadrukt de verdeeldheid die zoveel organisaties ervaren en schrijft:

In het bedrijfsleven, web als bij de marine, bestaat er een algemeen besef dat “zij” niet willen dat regels in twijfel worden getrokken of uitgedaagd. Voor werknemers zijn de ‘zij’ de managers; voor managers is de ‘zij’ het uitvoerende kader. Ik heb onerous gewerkt om mijn bemanning ervan te overtuigen dat ik wilde dat de regels in twijfel werden getrokken en uitgedaagd, en dat ‘zij’ ‘ons’ zijn. Een van de manieren waarop ik mijn toewijding liet zien, was door regels in twijfel te trekken en uit te dagen tegenover mijn bazen. Uiteindelijk luisterden zowel de bazen als mijn bemanning.

In een wereld die altijd in beweging is, is stilstaan ​​een vrijwel zekere dood.

Organisaties moeten risiconemers belonen, zelfs als ze af en toe tekortschieten. Laat ze weten dat promoties en glorie naar vernieuwers en pioniers gaan, en niet naar standhouders die bang zijn voor controverse en het vermijden om iets te verbeteren. Dat is voor mij de sleutel om een ​​organisatie jong, vitaal, groeiend en succesvol te houden. Stasis betekent de dood voor elke organisatie. Evolueer of sterf: het is de moist van het leven. Regels die logisch waren toen ze werden geschreven, zijn misschien wel achterhaald. Laat ze ook uitsterven.

De belangrijkste redenen waarom mensen een organisatie verlaten, hebben niets met geld te maken.

Hoe de economie het ook doet, een uitdaging voor leiders in de 21e eeuw is niet alleen het aantrekken en behouden van werknemers, maar ook de beste werknemers – en nog belangrijker: hoe ze te motiveren zodat ze met passie, energie en enthousiasme werken. Maar er verschijnen maar heel weinig mensen met hersens, vaardigheden en initiatief. De tijdloze uitdaging in de echte wereld is om minder getalenteerde mensen te helpen hun beperkingen te overstijgen.

Terwijl ik dit allemaal overpeinsde in de context van mijn functie als nieuwe kapitein van Benfold, las ik enkele exit-enquêtes, interviews die door het leger werden afgenomen om erachter te komen waarom mensen vertrekken. Ik ging ervan uit dat een laag loon de eerste reden zou zijn, maar in feite was het een vijfde reden. De voornaamste reden was dat males niet met respect of waardigheid werd behandeld; ten tweede werd verhinderd dat er affect op de organisatie zou worden uitgeoefend; ten derde: er wordt niet naar je geluisterd; en ten vierde, niet beloond worden met meer verantwoordelijkheid.

Zo kwam Abrashoff tot de conclusie dat het beste wat hij kon doen was bekijk het schip door de ogen van de bemanning. Wat een krachtig idee: de wereld zien door de ogen van anderen. Als je de wereld door een ander bekijkt, wordt het veel gemakkelijker om erachter te komen wat er mis is, zodat mensen het zelf kunnen oplossen.

De meeste systemen belonen micromanagement dat alleen maar ondergeschikten ontkracht en eigendom en verantwoordelijkheid wegneemt.

Officieren wordt verteld dat ze autoriteit moeten delegeren en ondergeschikten moeten machtigen, maar in werkelijkheid wordt van hen verwacht dat ze nooit de woorden ‘Ik weet het niet’ uitspreken. Ze zijn dus voortdurend alert en letten op elk element. Kortom, het systeem beloont micromanagement door superieuren – ten koste van het ontkrachten van degenen die lager staan.

Organisaties onder leiding van een micromanager creëren een subcultuur van micromanagement. Individueel initiatief is de uitzondering en niet de norm, en de mensen die er blijk van geven worden snel neergeslagen en stoppen ermee of worden cynisch.

Ik begon met het idee dat er altijd een betere manier is om dingen te doen, en dat, in tegenstelling tot de traditie, de inzichten van de bemanning misschien wel dieper gaan dan die van de kapitein. Daarom hebben we een aantal maanden besteed aan het analyseren van elk proces op het schip. Ik vroeg iedereen: “Is er een betere manier om te doen wat je doet?” Keer op keer was het antwoord ja, en veel van de antwoorden waren openbaringen voor mij.

Mijn tweede veronderstelling was dat het geheim van blijvende verandering het implementeren van processen is die mensen graag uitvoeren. Met dat doel voor ogen heb ik mijn leiderschapsinspanningen gericht op het aanmoedigen van mensen, niet alleen om betere manieren te vinden om hun werk te doen, maar ook om plezier te hebben terwijl zij dat deden. En soms – eigenlijk heel vaak – moedigde ik ze aan om plezier te hebben voor de lol.

Niemand is in staat om elke beslissing te nemen.

Hoewel er een oneindig aantal manieren is om beslissingen te nemen, creëren de meeste organisaties een ineffectief systeem van regels en beleid dat probeert zich op alle mogelijke onvoorziene omstandigheden voor te bereiden.

Het probleem met regels en beleid is dat het heel moeilijk wordt om ze op te lossen als ze eenmaal zijn ingevoerd. Zowel de mensen die ze hebben ingevoerd als de mensen wier taak het is om ze uit te voeren, worden zeer gemotiveerde voorstanders van het beleid. Zelfs als het beleid oorspronkelijk zinvol was, wordt het erg moeilijk om het te veranderen. Wanneer je iets probeert te veranderen, maar het niet lukt, phrase je huurder en ben je geen eigenaar meer.

Het blijkt dat eigenaarschap de kans op succes dramatisch vergroot.

Als je de juiste mensen kunt vinden, de richting kunt bepalen en hen autonomie kunt geven, regelen zij de particulars. In feite zullen zij niet alleen de particulars afhandelen, maar zij zullen er ook op aandringen omdat zij eigenaren zijn.

Denk er eens over na: wanneer was de laatste keer dat u ergens diep om gaf en de particulars uitbesteedde? Nooit.

Eén manier om te bepalen of u met eigenaren en huurders samenwerkt, is of zij aandringen op voldoende autonomie. Huurders willen dit nooit. Eigenaars kunnen niet zonder. Autonomie komt voort uit invloed, macht en richting. Je kunt je niet laten tegenhouden door bureaucratie of administration.

In plaats van regels gebruiken grote organisaties principes en staan ​​ze uitzonderingen en oordelen toe. Ze trainen mensen om zelf na te denken en te oordelen. Als u niet weet wanneer het zinvol is om u af te melden voor een regel of beleid, hoeft u niet verantwoordelijk te zijn voor de uitvoering ervan.

Het is jouw schip gaat verder met het gedetailleerd beschrijven van de ideeën en technieken die Abrashoff gebruikte om vertrouwen te winnen, een omgeving te creëren waarin mensen zich verantwoordelijk voelden en betrokkenheid kregen.